据国外媒体报道，美国《福布斯》(Forbes)杂志近 日撰文称，微软迷失的真正原因不是因为其CEO史蒂夫-鲍尔默(Steven Ballmer)沉闷的性格，而在于整个行业结构的变化。十年前，行业结构发展风向有利于苹果的垂直整合文化;十年后，风向再次向着有利于微软横向整合文 化的方向转变。如果微软能够坚守自己的横向整合基因，它就可能再次崛起为一流的企业。
鲍尔默不是微软迷失的真正原因
这是一个忙碌而慵懒的暑假，因此我没有太多时间和精力来更新我在《福布斯》 (Forbes)杂志网站上的博客。但是，我知道，对于库尔德-艾肯沃尔德(Kurt Eichenwald)最近在《名利场》(Vanity Fair)杂志上发表的文章“微软迷失的十年”，我不可能置之不理。
人们对于这篇文章充满了很高的期望。就像技术行业中的每一个人一样，我也迫不及待地希望一睹为快。
但是，结果令我大失所望。这篇文章，虽然做了大量的调查和采访，但是整体而言只见 树木不见森林，所述极为肤浅。它混淆了因果关系，夸大了人物的性格，不加鉴别地接受了业内人士对于企业文化政治化的描述。它仅仅停留在追求纯粹八卦式的名 人轰动效应。不幸的是，他并未能摆脱对于人物戏的迷恋，抵制夸大其重要性的诱惑，结果让人物性格成为了他的文章中的重要内容。他最大的败笔在于他忽略的东 西：探讨行业结构的发展趋势。这是更真实(也更枯燥)的故事。
因此，这最终导致了对鲍尔默的恶意攻击，但这恰恰是微不足道的小插曲。鲍尔默只是微软所面临的问题的一小部分，如果非要换掉他，那么这也只能解决一小部分问题。
那么，为什么说这个戏剧性的人物故事最终将会分散人们的注意力(甚至会带来危险)呢?因为我同意艾肯沃尔德的其中一个观点：微软已陷入了困境，而且持续了一段时间。
在主流媒体大谈技术的时候，他开始关注人性化的东西，这是一种反常的现象。行业结构发展趋势和分析无疑是枯燥无味的，而以人为中心的故事，尤其是“魅力型领导者”英雄般的故事，无论是读还是写都很带劲。
但是，这预示着一种非常危险的路径依赖：“如果像这样的重要人物变了，那么整个故事就会发生变化”。这样的叙事方式能够调动人们的情感，但最终违背了事实。技术的发展比这要复杂得多。
令热衷于人物戏的人深感失望的是，单个的人永远没有如此重要。即使是像鲍尔默、盖茨和乔布斯这样真正大牌的人物，都只是时代的产物，而不是历史的缔造者。
那么，让微软陷入困境的真正原因是什么呢?答案就在枯燥的MBA课程“行业结构动态学”中。这里很少有令人激动的人物戏，但是你能够看到更真实的而非个人崇拜式的叙述，得出让技术专家更觉得有意思的结论。
艾肯沃尔德叙述的故事实际上就是一种“性格决定论”。所有决定论充其量只有局部的真理，但是性格决定论尤其站不住脚，是一种短视的观点，属于美国人特有的思维模式。环境决定论也有自身的缺陷，但是它不像性格决定论这样不堪一击。
两个版本的微软故事到底有何区别呢?
性格决定论VS环境决定论
艾肯沃尔德的故事实际上是在恶意攻击史蒂夫-鲍尔默。他和其他攻击鲍尔默的人均树 立了一个吸引人的标靶，大肆攻击鲍尔默不讨任何人喜欢的沉闷性格。他就是一个销售员出身，这在美国的文化中很容易遭致白眼。他可能在幕后做成了大单，但是 在营销舞台上只留下了令人失望的身影。(艾肯沃尔德的故事详尽描写了鲍尔默在国际消费电子展上的笨拙表现，并以苹果卓越的舞台表现力作为参照。)
比尔-盖茨虽然已经退休，但是也未能免遭口诛笔伐。艾肯沃尔德援引已故技术巨擎史蒂夫-乔布斯的话指责盖茨是造成微软目前困境的帮凶。
“他们从来没有过打造伟大产品的雄心，这是他们原本应该具有但实际缺乏的东西。盖茨乐于将自己描述为专注打造伟大产品的人，但他实际上并非如此。他是一个商人。在他看来，赢得商机远比打造伟大产品重要。微软的DNA里从来没有人文关怀。”
别去管乔布斯如何利用他自己的哲学观来捍卫自己的做法，别去管乔布斯“专注于产品 应成为技术人员终极追求”的建议是否需要验证(毕竟，人们可能已经遗忘，在80年代和90年代初，微软的务实主义一度让它超过了苹果的产品完美主义)，别 去管乔布斯当年如何遭遇冷落，也别去管“人道关怀”的自我讴歌如何撩拨非技术人员的心弦。
这种分析大型企业的方法存在的问题是，它过于强调了CEO对于控制公司命运的作用。企业的发展远比其中单个人的故事精彩。
如果你开始这样做，你就会得出与艾肯沃尔德相同的结论。根据他的观点，微软著名的 “快速跟随战略”就成了另一个“领导问题”，该战略的特点就是仿效别人。曾一度流行的管理方法，例如员工大排名，最终被视为办公室政治形成的诱因。只因为 有几个接受采访的员工抱怨这种企业文化，艾肯沃尔德就不加鉴别地将它列为了“毒瘤”。
不幸的是，上述事实无一能够充分解释微软的困境。有很多不那么追求轰动效应的企业 证明了这其实并不是“缺陷”。例如，一般而言，快速跟随战略实际上比创新先锋战略更为成功。在一些企业环境中，以积极内部竞争为基础的高度政治化的文化， 也能够发挥出重要的作用。有很多成功的企业极其信赖“员工排名”的绩效管理方法。
我们不难看到这一切发生的原因。时隔30年后，管理思想者和创新研究者均认为，施 乐和PARC的故事揭示的是行业结构的动态发展，而不是领导者的性格。罗伯特-泰勒(Robert Taylor)与SDS创始人马克斯-帕雷维斯基(Max Palevsky)等个性较强的人之间的戏剧冲突，就很引人注目，并最终产生了希腊神话式的悲剧结局。泰勒先前的傲慢让自己遭到施乐高层的排挤，并最终一 败涂地。
“文化”论只是“性格”论的放大。有效的文化必定符合特定技术和市场的需求。人们往往倾向于认为，文化能够作为独立的管理要素而存在，甚至能够取代整体的战略。但是，这种观点并不正确。企业战略和文化均遵循特定时间和地理位置下特定产品和市场的逻辑。
事实上，整篇文章不过是错误地将性格因素认定为了决定因素。微软陷入困境，而鲍尔默性格不讨人喜欢，于是他将微软的困境归咎于鲍尔默的性格。
如果微软成功，而不是失败，苹果和谷歌未能实现跨越式发展，那么这篇文章也可以反过来写。如果盖茨还在微软工作，这篇文章恐怕仍然保持不变。如果盖茨选择了一个技术专家而不是销售员作为继承人，那么这篇文章仍旧一样。
因此，微软到底发生了什么？让我们从环境决定论的角度来看一看。
